Dziesięć kluczowych wyzwań dla nowego szefa Fortuny

1. Odbudowa dynamiki udziałów rynkowych

Najbardziej oczywiste wyzwanie to powrót do wzrostu w środowisku, w którym czołówka rynku rośnie szybciej i agresywniej walczy o akwizycję. Fortuna została sklasyfikowana jako czwarty gracz pod względem obrotów w 2024 roku, z wynikiem około 2,18 mld zł i udziałem 13,39%. W praktyce oznacza to, że nawet przy rosnącym rynku operator może tracić względną pozycję, jeśli nie zwiększa tempa porównywalnie do konkurentów. W pierwszej kolejności nowy GM musi zdefiniować, czy Fortuna ma gonić skalę, czy bronić rentowności, bo te cele w krótkim okresie często stoją w konflikcie. Dotychczasowe zarządzanie mocno opierało się na stabilności i rentowności, ale równolegle pojawiał się wątek stopniowej utraty tempa, narracji i przewag technologicznych w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu.

Drugą częścią tego wyzwania jest identyfikacja dziur w lejku, czyli miejsc, w których Fortuna przegrywa akwizycję i retencję. To może być onboarding, oferta live, szybkość aplikacji, CRM albo warunki promocji. Bez diagnostyki opartej o dane działania marketingowe pozostaną serią doraźnych reakcji. Marka wciąż jest silnie zakorzeniona w świadomości kibiców, ale musi odzyskać dynamikę w środowisku, gdzie decyzje graczy coraz częściej zależą od produktu i doświadczenia użytkownika.

2. Strategia: rentowność czy ofensywa

Miniona dekada zarządzania to okres kontrastów, z jednej strony konsekwentne dowożenie wyników i przejście przez zmiany regulacyjne, z drugiej coraz większa presja konkurentów, którzy postawili na szybkie tempo egzekucji produktowej i marketing o wysokiej intensywności. Filozofię, która przez lata mogła porządkować priorytety, dobrze oddaje cytat Konrada Komarczuka:

„A ja należę jeszcze do tej „starej szkoły”, według której biznes ma przede wszystkim rozwijać się i zarabiać.”

W realiach 2026 roku pytanie brzmi, czy taki model nadal pozwala wrócić do topowej rywalizacji, czy raczej utrwala pozycję goniącego?

Nowy GM będzie musiał odpowiedzieć właścicielowi i rynkowi na proste pytanie: czy Fortuna dopuszcza okres niższej marży, aby odzyskać skalę i udział, czy pozostaje przy ostrożniejszym modelu. Rynek widział w ostatnich latach ostre ruchy akwizycyjne, w tym kosztowne mechanizmy promocyjne, które potrafią szybko budować bazę, ale równie szybko podnoszą koszty i oczekiwania graczy. Nawet jeśli Fortuna nie wybierze tej samej ścieżki, musi jasno określić, jaką ma odpowiedź strategiczną i jak będzie bronić bazy w warunkach presji cenowej i promocyjnej. Bez tej decyzji trudno ustawić priorytety w produkcie, marketingu i CRM.

3. Nadrobienie długu produktowego i UX

Profil nowego szefa sugeruje większy nacisk na dane, dyscyplinę operacyjną oraz podejście produktowe oparte na mierzalnych efektach. To nie jest przypadkowy kierunek w branży bukmacherskiej, gdzie przewagę buduje się aplikacją, ofertą live i niezawodnością w momentach szczytowego ruchu. Jeśli w organizacji istnieje dług technologiczny, jego spłata wymaga nie tylko budżetu, ale i konsekwencji w egzekucji: roadmapy, priorytetów oraz gotowości do wyłączenia części rozwiązań, które hamują rozwój. W praktyce oznacza to także zmianę sposobu pracy zespołów: mniej reaktywnego łatania, więcej planowania, testowania i iteracji.

Wyzwaniem produktowym nie jest jedna funkcja, tylko cały system. Chodzi o wydajność aplikacji w szczytach, stabilność w momentach dużego ruchu, szybkość aktualizacji kursów, łatwość budowy kuponu i logikę nawigacji. W polskich realiach łatwo przegrać w detalach: jeśli gracz dwa razy doświadczy problemu w kluczowym momencie, zaczyna testować alternatywy. Bąkowski może uporządkować procesy produktowe, ale musi to zrobić w realiach regulowanych i w strukturze dużej grupy, gdzie część decyzji bywa trudniejsza do przeprowadzenia niż w firmach czysto technologicznych.

4. Uporządkowanie promocji i zasad

To jeden z najbardziej politycznych obszarów, bo łączy marketing, produkt, ryzyko i obsługę klienta. Fortuna ma rozpoznawalne wyróżniki promocyjne, ale równocześnie w ostatnim czasie pojawiały się sygnały, że część działań promocyjnych stała się dla operatora obciążeniem. Zmiany i ograniczenia potrafią obejmować przerwy w dostępności, zawężanie do określonych typów zakładów, podnoszenie minimalnych kursów, podnoszenie minimalnej stawki czy eksperymenty z wariantami promocji. Każda taka modyfikacja ma wpływ na zaufanie, bo gracz oczekuje przewidywalności i spójności.

Dodatkowym ryzykiem są sytuacje, w których bonus jest widoczny, ale system blokuje możliwość zawarcia zakładu, a kontakt z obsługą nie daje jednoznacznej odpowiedzi. To uderza w fundament promocji: jeśli oferta jest komunikowana szeroko, a część użytkowników realnie nie może z niej skorzystać, rośnie ryzyko reputacyjne i eskalacja w social mediach. Dla nowego szefa to zadanie na styku technologii, compliance i komunikacji. Chodzi nie tylko o uproszczenie, ale o zapewnienie spójności między przekazem, regulaminem i działaniem systemu.

5. Naprawa relacji z graczami i komunikacji kryzysowej

W ostatnich miesiącach Fortuna bywała postrzegana jako operator, którego komunikacja w newralgicznych sytuacjach przypomina regulaminową tarczę. W przypadku sporów gracze otrzymywali informację, że „Fortuna ma prawo odmówić przyjęcia zakładu lub wstrzymać jego realizację bez podania przyczyny.” Formalnie taki zapis może funkcjonować, ale wizerunkowo bywa kosztowny, bo nie rozwiązuje realnego problemu użytkownika i nie tłumaczy mechanizmu decyzji. W efekcie nawet jednorazowa sytuacja może zostać zapamiętana dłużej niż kampania reklamowa.

To wyzwanie nie polega wyłącznie na lepszym PR. Chodzi o standard obsługi, spójność odpowiedzi, jasne ścieżki reklamacyjne i czytelne komunikaty produktowe. W dłuższym okresie takie sytuacje przekładają się na spadek zaufania, spadek aktywacji promocji i większą wrażliwość na ofertę konkurencji. Jeśli nowy GM chce odzyskać dynamikę, musi zredukować tarcie w kontakcie z klientem, bo to obszar, który potrafi podkopać nawet dobre działania produktowe.

6. Odbudowa spójnej narracji marketingowej

Fortuna ma historię silnych i długoterminowych partnerstw sponsoringowych, w tym z dużymi markami sportowymi i organizacjami. Jednocześnie rynek pokazał, że zmiany w sponsoringu potrafią mieć wymiar symboliczny, bo odzwierciedlają przesunięcie ciężaru w budowaniu marki. Dla nowego zarządzającego wyzwaniem jest ułożenie marketingu tak, aby nie był wyłącznie obecnością w sporcie, ale działał jako spójna opowieść o produkcie i doświadczeniu. Rozpoznawalność przestała być walutą samą w sobie, jeśli nie przekłada się na aktywność w aplikacji.

Kampanie i sponsoring muszą dowozić ruch do aplikacji, retencję i aktywność, a to wymaga integracji marketingu z produktem i CRM. W praktyce oznacza to mniej działań wyłącznie dla zasięgu, a więcej takich, które prowadzą do mierzalnych zachowań użytkownika. Jest to również kwestia odwagi w komunikacji i konsekwencji w budowaniu tożsamości marki. Bez niej operator staje się poprawny, ale przewidywalny, co w realiach agresywnej konkurencji jest słabą pozycją negocjacyjną o uwagę gracza.

7. Uporządkowanie zespołu i zatrzymanie odpływu talentów

W ostatnim czasie z Fortuną pożegnali się menedżerowie, których odejścia były szeroko komentowane jako osłabienie organizacji i jednoczesne wzmocnienie konkurencji. To nie jest HR-owy detal. W branży bukmacherskiej kompetencje w digital marketingu, CRM, afiliacji, product ops i data są trudne do zastąpienia, a transfery do konkurencji oznaczają także transfer know how. Dla Bąkowskiego kluczowe będzie szybkie poukładanie struktury i odpowiedzialności, aby uniknąć rozmycia decyzji.

W praktyce trzeba odpowiedzieć na pytania: kto jest właścicielem produktu, kto odpowiada za CRM, jak wyglądają decyzje o promocjach i jakie są KPI. Bez stabilnego kręgosłupa menedżerskiego trudno o długofalową zmianę. Nowy szef będzie musiał też zbudować kulturę, w której ambitni liderzy chcą zostać i mają realny wpływ. Rynek jest dziś rynkiem pracownika w kompetencjach cyfrowych, a firmy bukmacherskie konkurują o te same talenty, co duże e commerce i fintechy.

8. Zarządzanie reputacją w tle spekulacji o sprzedaży

W branży od dawna pojawiają się spekulacje dotyczące możliwej sprzedaży Grupy Fortuna Entertainment Group. Spekulacje same w sobie nie muszą przesądzać o przyszłości, ale wpływają na rynek pracy, morale wewnątrz organizacji i percepcję partnerów. W takim klimacie kluczowa jest jasna komunikacja: co jest priorytetem, jakie projekty idą do przodu, co się zmienia w produkcie, a co nie. Brak klarowności rodzi domysły i potrafi spowolnić decyzje, bo część interesariuszy zaczyna działać zachowawczo.

Warto pamiętać o kontekście stylu komunikacji poprzedniego zarządzającego, który pytany o potencjalną sprzedaż, „konsekwentnie ucinał spekulacje jednym słowem. „Pomidor””. To budowało dystans do tematu, ale nie usuwało go z obiegu. Nowy GM może utrzymać formalną powściągliwość, ale wewnętrznie musi tym zarządzić, aby temat nie stał się czynnikiem destabilizującym i nie zaczął wpływać na retencję talentów oraz tempo projektów.

9. Retail jako atut omnichannel, a nie koszt

Fortuna dysponuje rozbudowaną siecią retail i silnym brandem, a także doświadczeniem w łączeniu świata stacjonarnego z online. W dojrzałym rynku retail nie wygra z aplikacją, ale może być narzędziem pozyskiwania i utrzymania gracza, jeśli operator potrafi łączyć kanały. W praktyce to oznacza programy lojalnościowe, cross channelowe oferty, obsługę klienta i onboarding, który korzysta z obecności fizycznej. To pole, którego część konkurentów nie ma w tej samej skali.

Jednocześnie retail bywa kosztowny i trudny operacyjnie, więc bez jasnej strategii omnichannel staje się obciążeniem. Wyzwanie Bąkowskiego polega na tym, by przełożyć dziedzictwo na przewagę: retail jako kanał wsparcia dla digital, a nie alternatywa, która rozprasza zasoby. Jeśli punkty stacjonarne nie pomagają budować aktywności w aplikacji, ich rola ogranicza się do utrzymania przyzwyczajeń części klientów. To za mało, aby realnie konkurować z operatorami, którzy projektują cały biznes pod mobile.

10. Ułożenie relacji wewnątrz grupy i tempa decyzyjnego

W tle tej zmiany istnieje ważne ograniczenie: nawet jeśli doświadczenie nowego GM w danych i dyscyplinie operacyjnej może być atutem, w realiach międzynarodowej grupy pole manewru nie zawsze jest w pełni autonomiczne. To istotne, bo wiele wyzwań wymaga szybkich decyzji: inwestycji w produkt, zmian w CRM, przebudowy promocji, reorganizacji zespołu. Jeśli tempo decyzyjne będzie ograniczone, trudniej będzie dogonić konkurencję. A w iGamingu przewagę buduje się cyklami tygodniowymi, a nie kwartalnymi.

Dlatego jednym z kluczowych zadań jest ustawienie relacji Polska centrala tak, aby priorytety lokalnego rynku nie przegrywały z ostrożnością korporacyjną. Dla rynku bukmacherskiego, gdzie produkt i marketing zmieniają się dynamicznie, szybkość egzekucji bywa ważniejsza niż perfekcja planu. To wyzwanie systemowe, ale od niego zależy, czy pozostałe dziewięć punktów przejdzie z poziomu diagnozy na poziom wdrożenia. Bez skrócenia ścieżki decyzyjnej nawet dobrze zbudowana strategia nie przełoży się na wynik rynkowy.