Adam Lamentowicz: Rumunia była transformacją, Grecja będzie maratonem. W Polsce największym problemem pozostają regulacje

Rumunia miała przestać być „grupowym zasobem”

Przekazanie codziennego zarządzania rumuńskim biznesem Andreiowi Popie kończy dla Adama Lamentowicza bardzo intensywny etap bezpośredniego prowadzenia jednego z najważniejszych rynków Superbet.

Trzy lata temu objął funkcję GM-a w Rumunii. Jak przyznaje, firma była wówczas po trudnym okresie. Z jednej strony mierzyła się ze zmianami regulacyjnymi i szybko rosnącą konkurencją, z drugiej z wewnętrznym problemem dotyczącym tego, ile uwagi sama organizacja poświęcała lokalnemu rynkowi.

– Trzy lata temu przejąłem stery w Rumunii w roli GM-a po dość trudnym roku 2023, jaki mieliśmy na tym rynku. Zmiany regulacyjne, duża, rosnąca konkurencja, ale przede wszystkim nasz wewnętrzny brak koncentracji na tym rynku na poziomie, na jaki zasługiwał.

Problem był o tyle specyficzny, że właśnie od Rumunii zaczęła się historia Superbet. Wraz z rozwojem grupy część lokalnych struktur zaczęła jednak w coraz większym stopniu funkcjonować jako zaplecze dla innych krajów.

Lamentowicz chciał ten model odwrócić i sprawić, by Rumunia ponownie zaczęła funkcjonować przede wszystkim jako samodzielny rynek, ze swoją strukturą zarządczą i własnymi celami.

– Cel nadrzędny był taki, aby Rumunia zaczęła funkcjonować nie jako grupowe zasoby, ale jako odrębny rynek, z własnym zespołem menedżerskim i zespołami walczącymi nie o utrzymanie rynku, a o wzrosty udziałów rynkowych, czyli rozwój, oraz rentowność, czyli efektywność. Zespół miał być skoncentrowany codziennie na tym, aby Superbet w Rumunii rozszerzał swoje pole działania i rósł w siłę.

– Superbet zaczął się od Rumunii, więc kilka lat temu było widać, że część zespołów bardziej działa jako zasoby wspierające inne rynki, niż koncentruje się na rodzimych wyzwaniach. To trzeba było zmienić.

Multichannel, multibrand i przebudowa rumuńskiego biznesu

Zmiana nie sprowadzała się do przetasowania stanowisk. Lamentowicz opisuje ten okres jako przebudowę sposobu funkcjonowania całej organizacji.

Jednym z elementów było połączenie retailu i online w ramach strategii multichannel. Drugim rozwój modelu multibrand, w którym kilka marek funkcjonuje na tym samym rynku i wzajemnie się wspiera.

– Przeszedłem na GM Romania, aby to poukładać i zbudować strukturę, wdrożyć nową strategię zarówno multichannel – retail plus online – jak i multibrand, czyli z kilkoma markami wspierającymi się.

W międzyczasie zmieniła się również jego rola na poziomie całej grupy. Lamentowicz przeszedł z funkcji VP International na stanowisko CCO, ale nadal pozostawał bezpośrednio odpowiedzialny za Rumunię i kontynuował rozpoczętą wcześniej transformację.

– W międzyczasie, chyba rok czy półtora później, z VP International przesunąłem się na stanowisko CCO, ale jednocześnie cały czas prowadziłem Rumunię w roli GM-a, wdrażając wcześniej zaplanowane zmiany, strategię i plany rozwoju nie tylko firmy, ale i osób w zespole.

W tym okresie grupa uruchomiła w Rumunii NapoleonGames i Superscore oraz przejęła Maxbet. Zmieniło się także podejście do rozbudowanej sieci stacjonarnej.

– W samej Rumunii uruchomiliśmy NapoleonGames, Superscore i przejęliśmy Maxbet. W międzyczasie cały retail przeformatowaliśmy w kierunku rozwiązań self-service i jako kanał aktywnie wspierający online, a nie działający odrębnie.

Istotnym elementem była również zmiana sposobu aktywacji sponsoringu rumuńskiej ligi.

– Wieloletnią umowę dla całej ligi rumuńskiej – Superligi – wprowadziliśmy na inny poziom aktywacji, uruchamiając wokół niej szereg usług wspierających biznes, ale przede wszystkim budując ekosystem dla naszych klientów.

„Bardziej ewolucja niż rewolucja”

W tym kontekście przekazanie bieżącego zarządzania Rumunią Andreiowi Popie nie jest dla Lamentowicza początkiem nowej, niespodziewanej reorganizacji. Przeciwnie, przedstawia tę decyzję jako naturalne następstwo procesu, który trwał kilka lat. Ostatni okres był zresztą dla całej grupy wyjątkowo intensywny. Superbet rozwijał istniejące biznesy, wchodził na nowe rynki, zmieniał strukturę organizacyjną i rozwijał produkt. Lamentowicz przyznaje, że dla niego osobiście był to również wyjątkowo wymagający czas.

– Ostatnie lata były dla całej grupy bardzo dynamiczne, nowe rynki, silne wzrosty na rynkach już w naszym portfolio, zmiany organizacyjne, rozwój produktu, a dla mnie osobiście były mega wyczerpujące. Nadszedł po prostu czas, żeby przekazać pałeczkę w codziennym zarządzaniu rynkiem rumuńskim.

Najważniejszym argumentem za zmianą ma być dojrzałość lokalnej organizacji.

– Lokalny team jest bardzo mocny, świetnie działa samodzielnie. A ja muszę mieć więcej czasu dla innych wyzwań, jakie stoją przed nami na innych rynkach, które otworzyliśmy lub otwieramy.

Dlatego Lamentowicz nie ukrywa zdziwienia skalą komentarzy, jakie pojawiły się wokół tej decyzji: – Nie jest to duża zmiana, bardziej ewolucyjna niż rewolucyjna. Jestem wręcz dość zaskoczony, że niektórzy odebrali tę zmianę jako coś nadzwyczajnego.

Andrei Popa. Człowiek, który już od dawna prowadził ten samochód

Przekazanie odpowiedzialności Andreiowi Popie również nie jest przypadkowym ruchem. To menedżer od około dekady związany z Superbet, który rozwijał się wewnątrz organizacji i stopniowo przejmował coraz większą odpowiedzialność za rumuński biznes.

Przez lata odpowiadał przede wszystkim za analitykę i business intelligence.

– Andrei Popa to niesamowity człowiek. Jest z Grupą Superbet nawet dłużej niż ja, bo 10 lat. Był osobą, która postawiła w grupie całą analitykę i BI od podstaw, przez wiele lat wspierając biznes z drugiego rzędu, ale w niesamowicie charyzmatyczny sposób.

Kiedy Lamentowicz zaczął trzy lata temu budować nowy rumuński zespół menedżerski, Popa był dla niego naturalnym kandydatem do większej roli.

– Trzy lata temu, kiedy przyszło mi budować rumuński zespół menedżerski, od razu pomyślałem o nim – człowieku, który kocha tę firmę, ma wszystkie dane i wiedzę w głowie, a jednocześnie zna produkt i potrzeby klientów.

Andrei Popa, General Manager Superbet Rumunia

Z dzisiejszej perspektywy Lamentowicz nie ma wątpliwości, jak ważna była ta decyzja.

– Dziś wiem, że gdybym trzy lata temu nie postawił na Andreia, transformacja Rumunii byłaby dla mnie jeszcze większym wyzwaniem. Andrei dźwignął niesamowity ciężar tej transformacji i był dla mnie ogromnym wsparciem.

W tym samym czasie Popa coraz lepiej poznawał bezpośrednią działalność B2C. Szczególnie ważny okazał się moment, kiedy Lamentowicz musiał poświęcić więcej czasu rozwijającej się operacji w Grecji.

– W tym czasie miał okazję także bardzo dojrzeć pod kątem poznania operacji B2C. W momencie, kiedy ja musiałem zagłębić się we wspieranie uruchamiania Grecji, był wsparciem dla teamu i nie pozwolił, abyśmy w Rumunii zwolnili choć odrobinę. Tym samym nie ma lepszej osoby, której możesz przekazać kluczyki do samochodu, którym realnie ta osoba już jeździ w dużej mierze samodzielnie od ponad roku.

To wszystko nie oznacza jednak, że Rumunia stanie się rynkiem, o którym Lamentowicz przestanie myśleć. Skala operacji jest po prostu zbyt duża.

– Rumunia to wielki Moby Dick. 2500 osób, ponad 1000 punktów sprzedaży oraz cztery brandy, a regulator również często zmienia podejście do różnych kwestii.

Do tego dochodzi znaczenie Rumunii dla całej grupy oraz zmienność regulacyjna.

– Pomijając skalę tej operacji i to, jak ważna jest dla naszej grupy, a także fakt, że ten rynek jest ciągłym wyzwaniem pod kątem stabilności regulacyjnej, byłoby naiwnym z mojej strony myśleć, że teraz o Rumunii jako rynku będę mógł mniej myśleć.

Zmieni się natomiast charakter jego zaangażowania.

– Na pewno będę się na niej koncentrował w takim charakterze jak na Polsce, Serbii, Grecji czy Chorwacji, czyli wspierając strategiczne wybory, a nie ingerując w codzienne działania operacyjne czy taktyczne, które lokalny team wie lepiej niż ja, jak robić.

Grecja, czyli wielkie wyzwanie

Jednym z rynków, na które Lamentowicz może teraz poświęcać więcej uwagi, jest Grecja. Superbet traktuje ją jako jeden z najważniejszych projektów rozwojowych, ale jednocześnie jako rynek wyjątkowo trudny, zarówno pod względem regulacyjnym, jak i konkurencyjnym.

– Grecja to dla nas bardzo ważny projekt, duża inwestycja przy jednocześnie bardzo trudnym rynku. Trudnym regulacyjnie i bardzo konkurencyjnym, ale z klientami, którzy kochają sport, lubią zakłady sportowe i potrafią docenić operatora, który traktuje klienta dobrze i oferuje mu dobry produkt.

Lamentowicz zwraca uwagę, że greccy gracze są wymagający, ale zarazem dobrze rozumieją produkt bukmacherski.

– Są to klienci wymagający, ale bardzo świadomi produktu i oferty bukmacherskiej.

Samo otoczenie konkurencyjne również nie należy do łatwych.

– Sam rynek był mocno zamurowany od lat. Od kilkunastu lat żaden duży międzynarodowy operator nie wszedł na ten rynek, żeby go przewartościować i odpowiednio w niego zainwestować. Tym samym nie wolno nie doceniać lokalnych liderów, będą walczyć o utrzymanie swoich udziałów w każdy możliwy sposób. Tym samym najpierw celujemy, żeby uplasować się za ich plecami i szybko urosnąć.

Superbet chce budować pozycję w Grecji poprzez silną obecność lokalną. Lamentowicz wymienia inwestycje związane z takimi markami sportowymi jak PAOK, Panathinaikos, AEK czy Olympiacos. Do tego dochodzą Superbet League 2, Levadiakos, Panionios oraz inne projekty, w tym CSR. Ale sponsoring nie jest dla niego najważniejszym elementem całej strategii.

– Inwestujemy w lokalny sport – PAOK, Panathinaikos, AEK oraz Olympiacos, Superbet League 2, Levadiakos, Panionios i wiele innych projektów, w tym CSR, ale największy fokus kładziemy na dużą i silną lokalną operację. Mamy 150 osób w biurze w Atenach po to, aby operacyjnie być jak najbliżej klienta i zawładnąć ich sercami.

Kiedy firma znajdzie się już w ścisłej czołówce, ambicje mają sięgać dalej.

– Jak już będziemy na najniższym stopniu podium, to będziemy szli dalej. Ale to nie będzie sprint, mimo że rośniemy bardzo szybko, trzeba pamiętać, że to będzie maraton. A może taki bardziej Bieg Rzeźnika, czyli i szybko, daleki dystans z przeszkodami.

Polska. „Ten team mnie nie potrzebuje albo potrzebuje bardzo mało”

Znacznie bardziej dojrzałym biznesem jest z perspektywy Lamentowicza Polska. Na co dzień operacją kieruje Łukasz Seweryniak wraz z lokalnym zespołem, a zaangażowanie regionalnego CCO w bieżące prowadzenie firmy jest niewielkie.

Łukasz Seweryniak, GM Superbet Polska

Lamentowicz mówi o polskim zespole z dużym uznaniem.

– Jeśli chodzi o Polskę, to Łukasz Seweryniak i cały lokalny team to supermocni zawodnicy. Świetny team, bardzo dobrze grający ze sobą. Mega utalentowani i bardzo zaangażowani ludzie. 

I właśnie dlatego nie widzi potrzeby angażowania się w codzienną działalność.

– Realnie polski rynek i ten team mnie nie potrzebują albo potrzebują mnie bardzo mało. Dlatego moje działania w Polsce koncentrują się tylko i wyłącznie na tematach regulacyjnych, walce z szarą strefą, propagowaniu lepszej regulacji i wspieraniu zespołu tylko, jeśli tego potrzebuje. Ale to jest naprawdę sporadyczne, bardziej odbicie ich pomysłów niż cokolwiek innego.

To właśnie ten szerszy fragment najlepiej pokazuje charakter jego obecnego zaangażowania w Polsce. Nie chodzi o bieżące zarządzanie, lecz przede wszystkim o kwestie systemowe i możliwość konsultowania decyzji lokalnego zespołu.

– Może nie jestem obiektywny, ale uważam ten team za najlepszy w Polsce pod kątem tego, jak działa, ale także jak ze sobą współpracuje i jak współpracuje z grupą i centralnymi zespołami, przy jednoczesnym zachowaniu dużej lokalnej autonomii.

„Jeśli chodzi o regulacje, to jest to dla mnie rozczarowanie”

O ile kondycję polskiej organizacji Superbet Lamentowicz ocenia bardzo wysoko, o tyle znacznie bardziej krytycznie wypowiada się o samym otoczeniu regulacyjnym.

Polska jest dla niego rynkiem szczególnym również dlatego, że działa na nim od wielu lat.

– Polska jest mi bardzo bliska. To rynek, który razem z wieloma osobami, które tę operację dziś prowadzą, rozwijaliśmy od wczesnych lat. Ale tak jak wskazałem, ten team i sam Łukasz robią to lepiej, niż ja bym potrafił.

Znacznie mniej pozytywna jest jego ocena regulacji.

– Co do regulacji, to jest to dla mnie ogólnie rozczarowanie. Jako osoby, która działa na tym rynku od około 15 lat, ale ma też porównanie z wielu innych krajów – od Europy po Amerykę Łacińską, USA i Kanadę. Polska, kraj, który ogólnie jest tak postępowy, jako ostatni w Europie ma monopol na kasyno online i nie mówi jasno o planach ani jego zniesienia, ani nawet nie ma jasnej strategii dla rozwoju tego rynku pod kątem lepszej kanalizacji graczy na rodzimym rynku w celu ich ochrony, rozwoju sportu i wpływów fiskalnych.

W tej dyskusji Lamentowicz wraca przede wszystkim do skali nielegalnego rynku. Przywołuje 70 mld zł obrotu nielegalnego rynku, co daje około 2 mld zł utraconych podatków rocznie i około 1,5 mln osób, które mają regularnie korzystać z nielegalnych serwisów.

– W szarej strefie jest 70 mld złotych obrotu, 2 mld rocznie utraconych podatków i, co najważniejsze, około 1,5 miliona osób, które regularnie korzystają z nielegalnych serwisów.Nawet Finlandia i teraz Austria realizują odejście od systemu monopolistycznego, gdyż doświadczenia wszystkich krajów europejskich jasno wskazują, że klienci chcą grać legalnie i bezpiecznie, potrzebują możliwości wyboru i chcą wspierać grę u operatorów, którzy inwestują w rozwój sportu w ich kraju.

Jednocześnie Lamentowicz nie wierzy, że problem szarej strefy można skutecznie rozwiązać wyłącznie narzędziami blokującymi.

– Utopią jest liczenie, że blokowanie płatności czy rejestr stron to metody skuteczne.

„Nie obwiniam Totalizatora Sportowego”

W swojej krytyce Lamentowicz bardzo wyraźnie oddziela ustawodawcę od samego Totalizatora Sportowego.

– Zaznaczam, że ja nie obwiniam Totalizatora Sportowego o to, że jest monopolistą, taką ma rolę zapisaną w ustawie.

Znacznie większy problem widzi w braku wyspecjalizowanej instytucji regulacyjnej oraz długoterminowego planu dla sektora.

– Jednak dla mnie to wstyd, że Polska nie ma dedykowanego regulatora dla branży hazardowej. To wstyd, że nie ma strategii rozwoju tego rynku ani jasnej wizji dla tego rynku na przyszłe lata. To nie jest norma, że kraj taki jak Polska, który jest krajem cyfrowym, jest wskazywany jako wzór pod wieloma względami, jeśli chodzi o tę branżę, traktuje legalnie działające firmy jak trędowate, nie utrzymuje z nimi otwartego dialogu ani nie prowadzi działań zmierzających do wypracowania lepszych mechanizmów rynkowych.

Lamentowicz zamierza nadal angażować się w tę debatę.

– Dlatego dopóki będę aktywnym uczestnikiem tej branży i miał siłę i zapał, będę się starał argumentami, danymi i przykładami innych krajów przynajmniej pokazywać zalety, jakie mogłyby przyjść z lepszą regulacją tego rynku. Ale to, czy to się wydarzy, czy nie, leży w gestii ustawodawcy – samego rządu i przede wszystkim polskich parlamentarzystów.

Czy Superbet potrzebuje 27 proc. rynku?

W przeciwieństwie do kwestii regulacyjnych sama pozycja biznesowa Superbet w Polsce nie jest dla Lamentowicza powodem do niepokoju.

Według przytoczonych przez niego danych operator posiada ponad 20 proc. rynku liczonego obrotem oraz około 24 proc. w ujęciu NGR, co daje mu drugie miejsce po STS.

– Dla samego Superbet Polska to rynek stabilny. Mamy ponad 20 proc. udziałów liczonych obrotem i około 24 proc. liczonych NGR, czyli drugie miejsce po STS.

Nie oznacza to jednak, że firma chce za wszelką cenę zdobywać kolejne punkty procentowe udziału.

– Czy coś by się zmieniło w naszym życiu, jakbyśmy mieli tych udziałów 27 proc.? Myślę, że nie. Ważne jest, aby rosnąć szybciej niż rynek i ważne, żeby rosnąć, nie niszcząc ani biznesu, ani samego rynku. Mam nadzieję, że mamy na to dobry przepis, stale rozwijając produkt i atrakcyjność oferty.

Bez zmian regulacyjnych przyjdzie stagnacja

Największe zagrożenie dla polskiego rynku Lamentowicz widzi więc nie w bieżącej walce STS, Betclic czy Superbet o kilka punktów procentowych, lecz w tym, co stanie się z całym legalnym sektorem, jeśli otoczenie regulacyjne pozostanie bez zmian.

Jego ocena jest w tym miejscu jednoznaczna.

– Realnie rynek, jeśli nie będzie zmian regulacyjnych, wejdzie w stagnację i przestanie rosnąć dynamicznie, co już powoli widać. Szara strefa się rozpycha, kwotowo rosnąc stale od lat.

Na końcu wraca więc do postulatu, który przewija się przez całą jego ocenę polskiego rynku.

– Mam nadzieję, że nasze rządy przestaną udawać, że nie widzą problemu, i podejdą metodycznie do zmiany modelu na taki, który jest najlepszy i dla klientów, i dla gospodarki.